Los hospitales públicos 12 de Octubre y Carlos III, el hospital Fundación Alcorcón, la Fundación Jiménez Díaz -todos en la Comunidad de Madrid- y la dirección corporativa para la planificación y coordinación de los proyectos de Enfermería del Grupo Capio Sanidad forman parte del bagaje profesional de la enfermera Natividad Comes Górriz en el ámbito de la gestión enfermera. Desde hace dos años es Directora de Ordenación Asistencial, de la Dirección General de Atención Sanitaria del Servicio de Salud de Castilla La Mancha (SESCAM).
“He tenido la oportunidad de gestionar casi todos los modelos posibles. Por ello cuando me incorporo a un nuevo proyecto siempre comento que mi mayor valor y lo que más puedo aportar es, experiencia” afirma Natividad Comes Górriz a modo de síntesis de su vida laboral.
¿Cuáles son sus principales funciones en Castilla La Mancha?
Trabajo en el equipo del Director General de Atención Sanitaria, cuyo modelo de dirección es similar al de un equipo directivo de cualquier centro. En mi caso he tratado de potenciar el trabajo en equipo y en red principalmente con las Direcciones de Enfermería, procurando ser la persona de referencia y soporte para facilitarles su labor directiva.
¿Modelo público o privado?
“Tu responsabilidad es la misma, gestionar recursos dirigidos a atender pacientes, y teóricamente debes dar la misma oferta. La diferencia está en el perfil de la empresa. La pública no tiene ánimo de lucro. Para las privadas, ganar dinero forma parte de sus objetivos.”
¿Cuáles son los criterios de gestión que está aplicando?
Por el momento económico que nos ha tocado vivir es obvio pensar el gran peso que ha tenido la optimización de los recursos. Para definir las necesidades de recursos lo hemos hecho en base a criterios propios de nuestra disciplina profesional y de nuestro ámbito de competencias, teniendo en cuenta la actividad y la complejidad de los Centros. En el caso de los recursos humanos hemos buscado asignar a cada puesto de trabajo el perfil profesional más adecuado en función de la capacitación que se requiera para el mismo obviamente teniendo en cuenta la complejidad de los cuidados a prestar. Cuando hablo con las direcciones de enfermería verbalizan que para ellos ha sido importante haber tenido un referente enfermero en servicios centrales durante este proceso, que no fue nada fácil. Para los aspectos relacionados con la utilización de recursos materiales hemos empleado igualmente criterios basados en los aspectos asistenciales. Tras la monitorización de los consumos en base a la actividad realizada y según la complejidad de los procesos atendidos, se han definido los costes unitarios buscando un estándar adecuado. En cuanto a los Objetivos Asistenciales y aprovechándonos del modelo de Gestión Integrada implantado en nuestra Comunidad hemos diseñado cada objetivo “en espejo” y por tanto podemos correlacionar los resultados obtenidos para la misma población en ambos niveles asistenciales. El Equipo Directivo es único para ambos ámbitos de atención y por tanto son responsables de todos los profesionales de enfermería, independientemente de que desarrollen su trabajo en el hospital o en una Zona Básica de Salud. Es un modelo que facilita el diseño de los procesos de atención y la integración y coordinación de los equipos asistenciales.
¿Qué acogida ha tenido entre las directoras de enfermería? ¿Cómo han percibido que sea enfermera?
Bien, muy bien. Imagino que al principio, expectantes, sobre todo durante los primeros meses, en los que hubo que tomar decisiones muy importantes y complicadas Mi sensación es que la relación fue haciéndose progresivamente más cómoda cuando comprobaron que la valoración y adecuación de los recursos la hacíamos de manera compartida y coordinada. El ajuste al presupuesto asignado es algo a lo que todos estamos obligados, requiere una gestión rigurosa y responsable, trabajar, revisar y definir todos los aspectos organizativos que puedan generar ineficiencias, la coordinación de los equipos es imprescindible para ser más eficaces y obtener mejores rendimientos. El Gestor debe facilitar y potenciar el valor de los equipos, buscar y aprovechar las sinergias para alinear los objetivos de toda la organización.
La gestión enfermera
Natividad Comes considera que se debe “hablar de la dirección de enfermería como una dirección de recursos similar al resto. Como enfermero eres la persona con mayor capacitación para liderar la gestión de cuidados, por tu formación. El trabajo de un gestor de enfermería es el mismo que el de un gestor médico o el de una empresa, en nuestro caso centrado en los recursos de enfermería dirigidos a la coordinación y liderazgo de los cuidados”. Sobre el futuro, advierte que es “un momento de cambios en el que debemos afianzar el valor del profesional enfermero en la gestión. No debemos creer que lo hemos conseguido todo”.
Experta en gestión
En ocasiones, la gestión en enfermería se asocia con conservadurismo, con un trabajo que intenta no hacer ruido, evitar los problemas y pasar casi desapercibido, como
si ése no fuera nuestro lugar. El cambio es necesario. La sanidad necesita de gestores rompedores, generadores de ideas, que no teman iniciar nuevas formas de gestionar recursos y desarrollar personas, para trabajar al servicio de las organizaciones y la comunidad. Natividad Comes ha iniciado ese camino, desempeñando un puesto en el que nunca había estado la enfermería.
¿Cómo ha resultado su experiencia en distintos ámbitos de la gestión, tanto pública como privada?
Empecé mi andadura profesional en el Hospital 12 de Octubre, un hospital de gestión pública según el modelo tradicional. Acepté después, la propuesta de integrarme en el equipo directivo del Carlos III, en un momento peculiar, ya que estaba transfiriéndose su dependencia del Ministerio de Sanidad a la Red Sanitaria de la Comunidad de Madrid. El siguiente hito lo viví en el Hospital Fundación Alcorcón, de “nuevo modelo de gestión”. Cuando llegué se iniciaba la negociación del nuevo convenio con los representantes de los trabajadores. Posteriormente estuve en la Fundación Jiménez Díaz, un hospital concertado con la Comunidad de Madrid, que tiene asignada la población de un área sanitaria, siendo gestionado por una Fundación. Más tarde se amplió mi actuación coordinando las áreas de enfermería de todo el grupo Capio, que tenía centros privados y hospitales públicos como el Infanta Elena, de Valdemoro. Y actualmente, en los Servicios Centrales de un Servicio Regional de Salud. En resumen, creo que he tenido oportunidad de conocer en primera persona prácticamente todos los modelos, y esto me ha permitido adquirir una gran versatilidad. ¿Semejanzas y diferencias? Al final, la responsabilidad es la misma, gestionar recursos dirigidos a atender pacientes. La diferencia está en el perfil de la empresa. La administración pública tiene como misión promover y mantener la salud de la población y no tiene ánimo de lucro, pero el reto está en gestionar bien los recursos públicos, en un entorno muy rígido. Para las empresas privadas, obtener beneficios forma parte de sus objetivos, con lo cual los resultados económicos tienen un peso muy importante y consecuentemente la eficiencia es un objetivo absolutamente incuestionable. Si me preguntas con cuál me quedaría yo, seguramente buscaría un término medio. Hablando ya como enfermera sobre nuestro reconocimiento profesional, en el modelo público está más asegurado, está más definido el ámbito de los diferentes perfiles profesionales. En el ámbito privado lo que se espera es que sea soporte y ayuda al facultativo, que tiene un gran peso en la decisión de dónde y cuántos profesionales necesita, y de qué categoría. Aquí es donde el profesional enfermero tiene que hacer valer su competencia y conseguir que sea muy objetivo, muy demostrable, el valor de la profesión y esa aportación genuina de su desempeño en el conjunto de la atención prestada al paciente. Aunque esto último, es aplicable tanto en el sector público como en el privado. Debemos trabajar para no dejar de ser necesarios.
Regresando a Castilla La Mancha, ¿cómo trabajáis la continuidad de cuidados entre especializada y primaria?
Este año hemos profundizado muchísimo en la definición de procesos asistenciales, en concreto las patologías crónicas más frecuentes y sus comorbilidades más prevalentes, que son las heridas crónicas y las caídas. Son procesos diseñados para prestar la misma atención al paciente tanto en el hospital como en primaria. Hemos generado un modelo de continuidad que va más allá del informe de alta, y está basado en un agrupador que integra toda la información relevante que pueda ayudar a decisiones en cualquiera de los dos niveles. ¿A qué me estoy refiriendo? Las necesidades de un paciente no vienen sólo derivadas de su diagnóstico clínico, sino también de sus comorbilidades, su situación familiar, si el cuidador principal tiene riesgo de claudicar, su ámbito social, su edad, su fragilidad… Es decir, la suma de todos esos aspectos… Además estamos diseñando un modelo asistencial en Atención Primaria, basado en la proactividad, toma como punto de partida una valoración normalizada por parte del equipo multidisciplinar, la enfermera y el médico. Sobre él se realiza el plan de trabajo con el paciente, tomando a éste y su cuidador como aliado. La enfermera mantiene un seguimiento individualizado, tratando de adelantarse a las necesidades y coordinando los recursos que requiera el paciente. Comenzaremos a pilotarlo en 2014, tras haberlo elaborado con más de 300 profesionales en diferentes grupos de trabajo. Siempre que sea posible, atender al paciente sin moverlo de su entorno, por el profesional más adecuado.
¿Y la integración del ámbito sociosanitario?
Este ámbito requiere más profesionalización. Quizás antes no era tan necesario como lo es ahora y va a serlo más en adelante. En Castilla La Mancha el 95 por ciento de estas personas viven en domicilios. Y ahí, es incuestionable el papel preponderante que debe tener la Atención Primaria en la asistencia a esta población, cada vez más envejecida, con patologías crónicas que van incrementando los riesgos, la comorbilidad, la dependencia… Es evidente que el liderazgo lo debe asumir la enfermera, por ser el profesional más cercano y más accesible al paciente. Todas las enfermeras han de ser las gestoras de sus pacientes. No perdamos esta oportunidad.
Por último, desde la gestión pública, ¿qué reflexión hace ante la emigración de enfermeras?
Yo diría que en este país en general tenemos grandes carencias de planificación. Mi sensación es que siempre hacemos la casa al revés. Ahora mismo están emigrando, se están marchando fuera, pero hace cinco o seis años tuve que ir a Sudamérica a reclutar enfermeras porque no había suficientes en nuestro mercado de trabajo local. Lo que comienza como un problema de planificación se convierte en despilfarro de recursos y frustración profesional, porque se generan expectativas que no se van a poder cumplir. Y esto lo hago extensible también a las especialidades de enfermería, que llevamos reclamando años. Estamos empezamos a formar especialistas sin tener definido el puesto de trabajo diseñado para ellos. ¿Dónde vamos a colocarlos? Que las especialidades tienen sentido y los especialistas pueden tener contenido profesional, no me cabe la menor duda. Pero, primero definamos dónde y para qué los necesitamos, calculemos cuántos y formemos a los que el sistema necesite. No es ético generar una expectativa a un profesional, invertir en formarlo, ponerlo en el mercado y enviarlo directamente al paro. Al mismo tiempo seamos conscientes que un país que no invierte en formar profesionales, no tiene futuro.
“Las enfermeras deben asumir el liderazgo tanto en la continuidad de cuidados entre primaria y especializada como en la atención sociosanitaria”.