Soledad Gallardo llegó a la gestión por casualidad, hace veinte años, en 1996. “Cuando finalizó la supervisora de Neurocirugía en el Hospital de Son Dureta, me propusieron sustituirla y así empecé. El primer día me quedé horrorizada, porque no sabía nada, así que me puse a aprender. Eso es lo más importante. Aún me queda mucho por aprender”, afirma. En estas dos décadas, ha sido directora de Cuidados y directora del Área de Gestión Clínica de Hospitalización del Hospital Universitario Son Espases, directora operativa en la Policlínica Miramar, directora de enfermería y subdirectora del Complejo Hospitalario de Mallorca y coordinadora del Programa de Cuidados Paliativos de Baleares. En la gerencia del Hospital Comarcal de Inca lleva año y medio.
Viendo tu experiencia anterior, todo ha sido un proceso natural.
He pasado por todos los puestos. Esto es importante, porque la patada para arriba no funciona. Es fundamental conocer la organización. Yo he sido todo. Desde enfermera asistencial en servicios como Urgencias, Cuidados Intensivos, Quirófano, Hospitalización… hasta supervisora de unidad, área, subdirectora, directora asistencial, directora operativa… Al final, todo esto te da el bagaje suficiente de conocimiento de organización, de sus tensiones y dinámicas, lo que te permite estar en un puesto de alta gerencia y dirección, con un dominio del ámbito que es muy difícil obtener de otra manera.
“Estamos introduciendo la orientación al paciente como principal valor de nuestra organización. Es un discurso que todo el mundo entiende y comparte y que nos está facilitando la toma de decisiones”.
La cercanía que aporta ser supervisora permite trabajar sobre el hecho concreto. Esto, luego, lo pierdes como directora, pero tienes otras ventajas, porque puedes tomar decisiones sobre el conocimiento. ¿Es así?
La ventaja de conocer la base te permite, si tienes una visión como la mía, no perder nunca ese contacto. El verdadero conocimiento se articula en el profesional que está en primera línea. Si pierdes el vínculo con él estás perdiendo el pulso de la organización. Por lo tanto, a la hora de realizar diseños, estrategias y planes de acción o de elementos concretos como un protocolo es absolutamente necesaria la participación del personal que está en primera línea, porque es el que conoce realmente cuáles son las dificultades de la puesta en marcha de la acción. Efectivamente, el conocimiento que adquieres cuando eres supervisor no debes olvidarlo nunca. Además, su participación te va a garantizar el éxito de cualquier acción que emprendas. Todo lo que se genera en un despacho sin contar con los profesionales está abocado al fracaso.
¿Cómo llevas esto a la práctica?
Muy fácil. En nuestro hospital hemos emprendido diversos planes de mejora y estrategias de cambio. Cualquier acción cuenta con un órgano de participación en el que intervienen profesionales de todos los niveles. Inicialmente, el equipo directivo identifica los grupos de interés que tienen algo que decir y aportar al respecto. Pueden ser médicos, enfermeros, celadores, auxiliares… Incluso personal de limpieza. Son ellos quienes forman el grupo de trabajo operativo. Esto es la garantía de que no estamos dejando puntos débiles para la ejecución posterior.
¿Encuentras dificultades en esa participación o tienes el compromiso de todos los profesionales?
Mi experiencia es magnífica. Uno de los elementos más motivadores para el profesional es sentirse escuchado. La administración pública no tiene muchas herramientas para motivar a los profesionales, salvo reconocer el trabajo bien hecho y permitirle participar en el diseño de la organización. Siempre he tenido un nivel de compromiso y aportación elevadísimo por parte de los profesionales. Se generan muchas dinámicas. Por ejemplo, fluidifica mucho la relación interprofesional. Tenemos grupos de trabajo con médicos y celadores, que nunca se habían sentado juntos a hablar de un mismo tema. Al final, generas motivación, pues no solo los estás teniendo en cuenta y les preguntas, sino que les pides que colaboren y diseñen su propia parte.
Y además es una experiencia que no es habitual. Normalmente hay muchos grupos de interés sobre los que se piensa por ellos, pero no con ellos. De alguna manera esto también se ha hecho con el paciente.
Efectivamente. Y eso es un error de primero de gestión.
Nunca habías trabajado en el Hospital de Inca. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes?
En cuanto a las ventajas, no hay ideas preconcebidas. Tienes que ganarte a pulso el prestigio porque nadie sabe si eres bueno o malo. ¿Inconvenientes? Pues en algunos sectores sigue existiendo aquello de “y me dirás que ninguno de nosotros cumple el perfil”. No obstante, a nivel de gerencia no existe tanto esa sensación y la verdad es que inconvenientes encuentro pocos.
¿Has encontrado más receptividad entre las enfermeras por el hecho de serlo tú también?
Sí, claramente.
¿Y entre el colectivo de gestión y los médicos?
Ningún problema. Ninguno. En absoluto. Todo lo contrario. Soy de las que piensan que hay que quitarse la cofia. Mi discurso lo tengo por el hecho de ser enfermera. Si fuera economista tendría otro, o médico o farmacéutico. Estoy muy orientada a las necesidades del paciente. Esto se entiende muy bien y es compartido por todos. Por ello, no tiene por qué haber problemas. Todos queremos lo mismo y no he encontrado dificultad alguna.
¿Algo también te habrá ayudado ser antropóloga?
Es un plus que añade bastante valor, porque te aporta un conocimiento sobre las dinámicas de grupo, las tensiones de dentro de las organizaciones, etc. Esto te ayuda.
“En los grupos de trabajo que hemos creado participan todos los profesionales que tienen algo que aportar en la decisión final. Uno de los elementos más motivadores para el profesional es sentirse escuchado, algo que eleva su nivel de compromiso y aportación”.
En el marco del discurso centrado en las necesidades del paciente, ¿cómo estás planteando los proyectos desde la gestión del hospital?
Estamos introduciendo ese aspecto como un valor en la organización. ¿Qué quiere decir esto? Identificar los valores de la organización ayuda a tomar decisiones. Si el valor es la eficiencia, ante una situación se tomará la decisión más eficiente. Si es la investigación, ante la misma situación adoptarás la postura que permita investigar más. Y si el valor es la orientación al paciente, tomarás la mejor decisión para el paciente. Ése es el faro. Por ejemplo, estamos trabajando el consentimiento informado. Había tensiones porque no estaba muy claro cómo se entregaba y quién lo hacía. Al final, preguntas cuál es el objetivo: que el paciente esté bien informado. Pues vamos a reorganizar todos los circuitos para conseguir eso. Cuando tienes claro ese discurso y en una reunión se genera una duda, es más fácil solucionarla si tienes claro hacia dónde tienes que ir. El problema es que el discurso en torno al paciente está muy manido. Parece mentira que a estas alturas tengamos que plantearnos ese foco. Es muy políticamente correcto. Casi todos los hospitales tienen entre sus valores la humanización y la orientación al paciente, pero la mayoría no lo desarrollan. Esto no puede ser.
¿En línea con lo anterior, qué estáis desarrollando?
Todo está alineado con esto, cualquier grupo de trabajo, cualquier modificación y estrategia. Por ejemplo, nos hemos puesto en marcha de una forma muy intensiva con la seguridad clínica, donde no teníamos tradición. Hemos creado un núcleo de seguridad orientado a garantizar que la atención va a ser lo más excelente posible. Todo, desde el servicio quirúrgico, los circuitos en urgencias, en consultas externas, etc. está planteado para que el paciente esté lo mejor atendido posible. Además, de forma paralela, a los profesionales hay que cuidarlos. De alguna manera, los grupos de trabajo, en los que participo junto a mi equipo, ayudan a generar un discurso común. Tenemos muy claro nuestro mensaje y cuando lo vas aportando y repitiéndolo, al final se impregna toda la organización.
Para enfermería, ¿qué iniciativas estáis desarrollando? ¿Qué proyectos multiprofesionales?
Todas las acciones son multiprofesionales. Por ejemplo, la consulta de úlcera, que está absolutamente consolidada, está liderada por una enfermera, que es la referente dentro del hospital. Este año hemos puesto en marcha un proyecto denominado PROA para identificar los pacientes reingresadores, que generan más urgencias. Son pacientes crónicos, que se reagudizan periódicamente. Una vez los identificamos, hicimos un seguimiento junto con Atención Primaria. Está iniciativa también la lideraba una enfermera. Recientemente, hemos sido reacreditados por el nivel 6 de Himss, un organismo de certificación en tecnologías y sistemas de información. La responsable asistencial de sistemas de información es una enfermera. La ventaja de que sea la gerente es que hemos roto completamente los estereotipos. Aquí cada persona participa por lo que aporta, por lo que sabe. Es mucho menos importante que seas médico, enfermero o cualquier otro profesional. Otro ejemplo, la comisión de investigación está presidida por la directora de enfermería, porque es doctora. Ella evalúa todos los trabajos de investigación que generamos. Pero esto es posible porque tengo a las personas, porque yo lo que nunca voy a estar de acuerdo es con el discurso de “tenemos que estar porque tenemos que estar”. Espero que no se malinterprete. Yo creo que tienes que tener la formación, el conocimiento y ser capaz de aportar valor para estar en un sitio, pero eso no es “tengo que estar” es “puedo estar porque estoy preparada para ello”. No me apartes por mi categoría profesional sino por mi desconocimiento o no. Ése es el matiz, que aún no está suficientemente trabajado. Yo puedo hacer todo lo que he explicado anteriormente porque tengo a las personas adecuadas para ello. Casualmente, los interlocutores válidos son enfermeras y cuento con ellas. Si no los tuviera no los pondría.